ドラッカー財団の初代理事長が、リーダーシップとは何かを語った1冊。組織を改革する際のアドバイスが書かれています。


■必ず自ら行動せよ
今こそ、あらゆる組織のあらゆるレベルのリーダーが変化を起こし、すべての人に敬意を払う事の重要性を示すべき時だ。そのための第一歩として、まずはあなた自身の過去を振り返って欲しい。過去にはきっと、人として、あるいはリーダーとしてのあなたを決定づけた瞬間があったはずだ。

人生と仕事における決定的な瞬間とは、人をうわべだけではなく、根底から変えるものだ。ミッションや価値観は、説いたり、額に入れて飾ったり、年次報告書に印刷したりする事もできる。しかし、日常的に実践しない限り、実現する事はできない。

組織のメンバーは、リーダーの言動をつぶさに観察している。もしも、リーダーの私たちの言葉や行動のあり方が組織のミッションと価値観を体現しているなら、彼らのやる気と生産性は必ず高まる。彼らの心に火をつける事ができる。しかし、リーダーの言葉と態度、行動がかけ離れていれば、メンバーは失望し、やる気も生産性も低下する。彼らの心に火はつかず、ただ惰性で働くようになる。

■分散型リーダーシップ
1970年代末期から80年代初頭にかけては、あらゆる組織のあらゆるレベルで、有能で倫理的なリーダーが求められていた。必要なのは、ひとりのリーダーでもカリスマ的なリーダーでもなく、大勢のリーダーを育て、組織全体にリーダーシップの責任を分散させる事だった。それは古い階層型組織の金科玉条に挑む事を意味した。

私のリーダーシップとマネジメントのスタイルは、昔から包括的で円環的だと言われてきた。今でこそ分散型リーダーシップの考え方は広く知られているが、当時の主流だった階層型組織でこれを実践しているところはなかった。大半の組織では、指揮統制、出世競争、トップとボトム、アップとダウンといった言葉が使われてきた。これらの組織が体現していたのは、頂点に君臨するリーダーが従業員を見下ろし、従業員はリーダーを見上げるという、よく知られたピラミッドだった。

しかし、こうした階層構造は人間や職務を、狭く硬直した箱に押し込めた。確かにしばらくの間はうまく機能していたが、未曽有の変化が世界を襲い、国際競争が激化し、国境が曖昧になるにつれて、現実に対応できなくなった。

ガールスカウト米国連盟は、メンバーを階層型組織から連れ出し、円形の柔軟で流動的なマネジメント構造へと移行させた。それに伴って、「アップ−ダウン」「上司−部下」などの階層的な言葉の使用も禁じた。

サーキュラーマネジメントによって古い障壁が崩され、階層が禁じられると、多様な視点が生まれるようになった。インクルージョンの力は絶大だ。組織が扉を開き、あらゆる部門の人々を巻き込むと、新しいエネルギー、新しい相乗作用が生まれる。

ミッションという柱と、サーキュラーマネジメントというエンジンによって動かされる「一つの偉大な運動」は、階層型の組織を過去のものとし、人々の人生を変えながら、未来に向かって力強いメッセージを送るのだ。

■聞くこと、そして見ること
今日のリーダーは、10、20年前よりもはるかに深刻な断絶の時代にいる。その中でリーダーシップを発揮し、成果を得るためには、組織のメンバー、顧客、そして大衆と、これまで以上に明確にコミュニケーションをとる必要がある。「コミュニケーションとは、何かを言う事ではなく、聞いてもらう事である」という認識に立って、自分たちの言葉や行動を吟味していかなければならない。

有能なリーダーは、聞く技術を磨き、ドラッカーの言う「まず考え、最後に話す」という戒めを守っている。組織に調和と統合をもたらすリーダーは、聞く事によって周囲の人を巻き込み、決して排除する事がない。合意を形成し、違いを受け入れ、共通のコンセプト、言葉、立場を見出す。

著者 フランシス・ヘッセルバイン

ドラッカー財団元CEO 世界で最も著名な女性リーダーの一人。ガールスカウトのボランティアを始めて頭角を現し、ついには全米ガールスカウト連盟初の現場出身CEOに。存続の危機にあった同連盟を劇的に復活させた。 その後、ドラッカー財団の初代プレジデント兼CEOを10年間務め、「米国最高のマネジャー」としてビジネスウィーク誌の表紙を飾ったほか、フォーチュン誌、ニューヨークタイムズ紙などでも稀代のリーダーとして激賞された。1998年には、米国市民にとって最高の栄誉とされる大統領自由勲章を受勲。 近年は、すぐれたリーダーを育てるために、世界中の企業や大学、NPOと積極的に交流している。