人材ファースト組織に変革するために、CEOは3つのツールを駆使する必要がある。

①G3を構築する
CEO、CFO、CHROから構成されるグループ。CHROの地位を引き上げ、CFOとCHROが強い信頼関係を築くように支援し、主要な課題の解決に取り組む権限を与える。

②クリティカル2%を特定し、育てる
優れたバリュークリエイターを会社全体を徹底的に探して特定し、彼らのことを理解する。これが社内で非常に大きな価値を生み出す人材のリストとなる。

③人事をデジタル化する
データに基づくHRテクノロジーを導入する。有能な人材の発掘、採用、新人研修、トレーニング、リテンション、業績評価、給与などの活用を効率化し効果的に行うためにHRアナリティクスを活用する。

CEOは人材こそが価値を生み出す源泉であること、そのために人材に関する問題は最重要な議題であることを取締役会に理解させなければならない。これには根本的な意識の改革が必要である。取締役会の全面的な協力が得られれば、クリティカル2％人材の採用、リテンション、モチベーションの向上が容易になる。

①CHROの役割を再認識してもらう
②報酬委員会の名称を人材・報奨委員会に変更し、人材の戦略的配置を重視する
③取締役会の優先順位を再考し、CEOサクセッション（後任者）、クリティカル2%人材の充足、多様性の議題を毎回検討する
④自社について語る人材ファーストの「ストーリー」を作り上げる取り組みについても取締役会に支援してくれるよう求める

人材ファーストを実践する最先端企業には「アジリティ」「プラットフォームとネットワーク」「意義」の3つすべてを取り入れた構造が欠かせない。

①アジリティ（予測のつかないトレンドに素早く適応する能力）を高める組織を設計する
②階層ではなくプラットフォームを考え、固定された縦のヒエラルキーを、人材の配置を決めるマーケットプレイスに置き換える。
④仕事の意義を明確にする

今なお多くの企業では、経営陣も社員も、人事部門は福利厚生、給与支払、入社オリエンテーションや研修などの事務管理を行う地味な裏方だと考えている。事務管理は必要だが、それが大きな付加価値を生むことはない。

人事部門の再構築はトップから始まる。CEOはビジネスパートナーとして全幅の信頼を置き尊敬するCHROと、手を携えて取り組まなければならない。